办学者的精神：牛津学院往事

作者陈云松，牛津大学博士，现为南京大学社会学院教授、南京大学中美文化研究中心主任。

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纳菲尔德学院的崛起，无疑是牛津九百年学院制的一个新的神话。它是个新生代的袖珍学院，仅仅80多年的历史。在牛津大学，和贵气十足的莫顿学院（Merton College）、贝里奥学院（Balliol College）相比，和古老大气的大学学院（University College）、新学院（New College）相比，纳菲尔德的体量和历史，大概只能用《红楼梦》里形容惜春的“形容未足”四字来概括。但是这所不到百年历史的学院，已经成为全欧洲乃至全球最重要的社会科学中心之一，在牛津38个学院里声名赫赫。

它规模极小，永远只保持70名研究生和70多位研究员（各类fellow）的人数。就是这样麻雀般的规模，却在短短几十年间培养出三位诺贝尔经济学奖，一位印度总理（辛格）、一位泰国总理（阿披实）和一位加纳首相（布西亚），人均“出产率”奇高。经济学领域，全英院士（FBA）有一半来自这里。社会学和政治学，则占全英的四分之一。在牛津的众多学院里，它获得的捐资排名第三，仅次于出了一大堆首相的圣约翰学院（St. Johns College）和基督堂学院（Christ Church College），是垫底学院的20多倍。

此外，钱多人少的纳菲尔德学院，每名博士生居然在宿舍之外可以分到一间办公室。而学院是牛津人最重要的身份，纳菲尔德的学生参加国际学术会议，喜爱不报牛津名头而直接以学院示人。

我在纳菲尔德读书，博士生们按照传统每年与哈佛大学、斯德哥尔摩大学的同仁搞一个年度三校论坛，纪念詹姆斯.科尔曼英年早逝的弟子索伦森（Aage Sørensen），也是我导师的导师，取名叫做Nuffield—Harvard—Stockholm 三校论坛：说实话这个已经有点过分，我们古人的话叫做“僭越”。而此类典故甚多，张维迎和余永定教授都不会陌生。他们都是当年纳菲尔德学院最早的一批来自中国的博士生。院长秘书Linn老太太，对张教授一直很有印象。

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如果说牛津是个学术的小小池塘，让人目不暇接的古老学院们是青蛙，那么纳菲尔德只是一个不起眼的水蚤——身高、体重、颜色都不值一晒，唯有弹跳力一鸣惊人，所谓后来居上。我关心的就是这个弹跳力的来源在哪里？

在我看来，这是因为纳菲尔德自办学之初，就走了一条改革、宽容、渐进的发展之路。初期几任院长们，在捐资者的完全世俗化初衷和牛津教授团的对立呼声里小心权衡、渐进改革，方能奠定今日纳菲尔德的兴盛之局。

牛津、剑桥、耶鲁等学院制大学，其下设学院往往以捐资者命名。纳菲尔德学院在20世纪30年代的创立，全靠一位大家不会陌生的“金主”。开车的朋友，一定都听说过“名爵”。而“名爵”的全称，本叫做MorrisGarages，字面上就是莫里士汽车厂。莫里士汽车厂，也就是名爵的总部，就在牛津。其老板，就是当年英国著名大亨、被封为纳菲尔德子爵的威廉·莫里士（William Morris）。

20世纪30年代，名爵汽车蒸蒸日上。1937年纳菲尔德子爵出资200万英镑（这在当时是天文数字），想在牛津设立一座学院，以供那些在象牙塔外做事的人（其原话为men of affairs），可以有个在牛津进修学习的机会——他自己本是修自行车出身。

现在看来，这个想法似乎不足为奇，如今非但北大、清华，就是哈佛、耶鲁，其总裁班、干部班也比比皆是。但在二十世纪三十年代的牛津城，对于那些黑袍着身、颤颤巍巍的教授大佬来说，在堂堂九百年学术圣殿里设立一个“打工仔培训学院”完全不成体统。当年入牛津者皆贵族出生，专以不食人间烟火为能事——直到二十世纪四十年代，牛津的校工（专称为Scout）仍要为学生洗衣做饭。到我读书的今天，校舍房间Scout每日只是洒扫一番。

因此你完全可以想象，几百年来一直自我神圣化的牛津大学教授委员会，遇到刚刚买下爵位、一掷干金的纳菲尔德子爵，会引发怎样的火星撞地球式的彼此不屑。一方面，大学的传统力量无法容忍捐资者对这所圣殿进行世俗化、资本化的企图；另一方面，捐资者们对学院的办学方向有着巨大的隐性权力。眼看纳菲尔德子爵的巨款已经进账，学院建筑也已经动土，但在这牛津城里是要破译“一个针尖站几个天使”的老谜题，还是研习一台引擎引发多少英镑连锁消费的新课题，众人莫衷一是。

但幸运的是，当时的院长在大款和老顽固教授之间，想方设法走了一条折衷的路线。方法倒也很简单，我们常见的“和稀泥”：在牛津教授团一方，强调新成立的学院只做纯学术研究，决不接受汽车厂的打工仔，更不办经理培训班；而在腰缠万贯、气壮如牛的纳菲尔德子爵一方，则强调学院虽沿袭旧法，但在学科上不再偏重牛津传统的“形而上”部分，而是专门研究实务，也就是那些“men of affairs”的事情。哪些事情？无非就是经济学、社会学和政治学。这是一个折衷主义的开始。但折衷主义的开始，绝不意味着产生不了累累硕果。这个我们社会科学里叫做“非线性放大”。

很快，经济学、政治学和社会学，顺理成章成为纳菲尔德的旗舰项目。三个社会科学主打学科，既保持了牛津一以贯之的纯正学术血统，又避开了坐而论道、玄之又玄的老式学科。在今天，纳菲尔德人研究选举，但不为政客开班培训:探索投资风险理论，但没有EMBA课程。这里的意大利学术帮甚至有研究黑社会的传统，但肯定不会给西西里的黑帮做顾问。因此，纳菲尔德走的是某种介于捍卫学院传统和商业革命之间的第三条道路——吉登斯或者布莱尔看到这个，或许会得意洋洋地把纳菲尔德的实践引为方法论上的同道。

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也许我们觉得当年那位院长在搞平衡，搞中庸之道，我们甚至可以鄙之为阳奉阴违、妥协求生。但你得承认，很多改革，没有妥协，没有“和稀泥”，就办不成事。不要以为只有中国的教育改革那么难，那么棘手。我们今天可能无法想象，牛津的教授大佬们，几百年来一贯如此死硬。就在20世纪末，他们不光拒绝过澳门赌王的巨额资助，连比尔·盖茨的钱，他们都觉得来历不明、取之不武。结果，给剑桥捡漏。今天，剑桥大学最大的奖学金项目，就是盖茨奖学金。中国学子去剑桥的，受惠的不在少数。

实事求是地分析，历史给了纳菲尔德学院相当特殊的机遇。在那个教育理念完全不同的三十年代，修车匠的过往，或许让捐资者不沾血的财富都显得底气不足。同时，保守的教授团虽然力量强大，但面对改革的呼声和金元威力，也不得不做出让步。而靠着院长的行政智慧，用耐心、兼容、渐进的折衷主义，促成了学院的异日成功。从这个意义上，纳菲尔德的迅速崛起，或多或少来自于两个层次上的宽容：

既有教授团和捐资者心态的宽容——起码不因为办学理念的不同就撤资或者拒资，也有院长的实践宽容——不是简单地取舍，而是兼收并蓄，折衷妥协，权衡大计。

心态宽容，是一种风度，一种立身的原则。实践宽容，是一种技巧，一种改革的方法。

其实，不止教育领域，关于改革中的渐进、妥协和宽容，可以扯远的话题很多。从改良主义到保守主义，到房龙的《宽容》到斯科特的《看起来像个国家》，但今天不必扯远。从教育改革的角度，中庸之道的心态和协调隐忍的手段，可能远远没有我们想象得那么糟。一腔热血的学者所容易信奉的大刀阔斧和快刀乱麻，往往并非最佳路径。

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古往今来，改革者容易留下刚愎自用、专断独行、不通人情等世俗的印象。而这里的悖论在于，不如此，便不得改革。在教育界，更加如此。作为办学者，需深知在世俗里办学，得了解世俗的力量。因此，送办学者三句话：

第一，让步并非退步。猎豹蜷曲身体，可以为下一步的出击积蓄力量。

第二，坚守胜过离开。离开，就没有希望，办学无人。

第三，理解众人之私。私心出自难处，人皆有难处，才皆有私心。当你是海归功成名就，当你是宿儒老骥伏枥，当你衣食住行、晋升提拔皆无后顾之忧之时，你还得理解和宽容学界众人。你的改革是因为你可以选择，而很多人，可能没有选择。唯有集众人之私，方可成天下之公。

改革者总不乏锐意，但过于强猛甚至偏激的意志和措施，往往遭遇更大的反弹。相反，学会让步，学会坚守，学会理解，学会耐心，才会更能办成事、办成学。从这个角度，改革者应该也必须比被改革者具有更坚忍的意志、更阔大的格局、更宽厚的心胸、更灵活的手段。